万科：遗失了初心，但没忘记求变
作者：骏岳
来源：
卓企网
时间：2015-05-20
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5月18日，郁亮率领万科管理层50多人访问美的，很快成为业界热议的话题。有人说，万科其实早该走出去，只是以往地产行业10年的好日子，消磨了他们的进取心，阻滞了他们前行的脚步。
我分享两篇文章，一篇是“万科周刊”刊发的文章——《万科·美的交流记︱“唯一不变的就是变”》（有节选），偏宏观；另外一篇则是10多年前，美的刊物“新视界”刊发的文章——《访〈万科周刊〉归来的梦想》，偏微观。对比阅读，余味隽永，值得深思。
万科·美的交流记｜“唯一不变的就是变”
【注：本文2015年5月19日刊发于《万科周刊》】
郁亮向方洪波赠送乐跑礼品
因为23年前的那个决定，万科错过了一名前任周刊主编，美的有了一名现任董事长。
现在看来，方洪波这个决定非常正确。他赶上了92年邓公南巡后的改革大潮，孔雀东南飞，与当年的万科擦肩而过，却亲历了乡镇企业蜕变升级的全过程。时代选择了美的，美的选择了他。
他曾说，大学学的东西在工作岗位上是没有用的。这源于他的亲身体会——美的创始人何享健当年为了培养他，把他先后放在内刊、广告、市场、销售、事业部总经理等岗位上历练，他不得不快速适应陌生的领域，清零已有的成功。
听上去像是一个逆袭的励志故事，不过他身处传统行业，再加上低调务实的作风、独特的成长履历，所以你不会在机场书店屏幕上看到他。虽然，他很喜欢引用那个经常在机场书店屏幕上出现的人。
18号这天的交流会上，方洪波说：美的模式是复制不了的，“绝对复制不了的”。
那么，问题来了：一家房地产公司，利用半个工作日，投入50多名管理层的时间成本，来到一家制造业为主的公司，到底学些什么？
郁亮说，两届公司业绩相当，但含金量不同，万科遇到的压力不如传统家电行业，但美的各类家电都做到数一数二，三年前美的开始调整，现已收效，可为万科借鉴。
方洪波说，家电行业“大规模、低成本”的商业模式已经失效了，移动互联扩展和模糊了整个行业的边界，竞争的焦点从独立的产品延伸到相关产品的系统。
这个说法听上去很理论化，不过看到最近美的结盟小米，做智能空调，也就能理解。方曾说，智能家电中的模块核心，“一定要用美的的模块”。
方还强调，现阶段，组织和管理变革比技术创新和产品创新更重要，组织不改，什么技术、产品改造都是空的。
他这样说是有底气的：员工数由三年前的20万人减为今天的11万，利润却是2012年的3倍。
手握骄人业绩，他并没有满足，最近还在酝酿进行新一轮“翻天覆地的改造”，以顺应互联网时代的潮流。他谈到，马云给的建议是：传统企业互联网改造，关键取决于董事长，“董事长想改就改了，董事长不想改就永远改不了。”
说这话时，他加重了语气，他说自己相信这个时代，也试图看清这个时代，但总感觉力不从心，看《失控》，“看了好几遍没看懂。”
谦虚。当然，笔者以为，看懂《失控》不等于转型一定能成功，其中关节在于：跟你一起走的人是否看《失控》。
方这样形容转型中的感觉：一个拳头打下去，就像打在棉花上一样，没反应。
话音未落，万科这一边的前排，频频点头。
棉花不是质疑拳头的权威，而是太擅长把受到的压力分散、变形。领导力强如毛主席，也谦逊地说自己“没有能改变世界，只是改变了北京郊区的几个地方。”随着组织规模的增大，管理做到最后，都是与人性中的五十度灰搏斗。
这三年，他取消了管理层的专用电梯、小食堂；让集团高管由管理者变为执行者，提高效率；完善股权激励计划和合伙人计划；在“不换思维就换人“的思路下，他提出每一个层级必须配80后、90后，平均年龄必须不能高过30岁（马云对他说过：年轻人最相信未来，因为他们没有过去）……
笔者随队走访过不少大企业，这些做法还是令人大开眼界。三年又三年，美的不停自我更新，那么，什么是不变的？
对于全场最后这个问题，方洪波的回答是：唯一不变的就是变。
这是何享健的真传，也与王石的“自我更新”论殊途同归。不过在笔者看来，其中还是有不变的，方洪波讲到一个细节：在家电行业，说明书跟产品实体不吻合是行业潜规则，但美的下决心改了过来，“我们宁愿做老实人，老实人不会吃亏” 。
什么是老实人？老实人是一种市场战略，也是一种职场战略，美的与方本人的经历可为证，周六拜访碧桂园也有此感。当然，“聪明人”也是一种战略，只不过随着组织的增大与延续，“聪明人”太多并非福音。
他在最后畅想了美的的未来：建立外部创投平台+内部创业平台；建立全球创新中心；进军机器人等高附加值行业……一股书生意气挥斥方遒的豪迈，让笔者不由感到变“软”后又渐渐变“硬”的未来世界。
两个多小时的交流结束，走出美的总部，雨后的阳光倾泻而下，方洪波携团队在门口送别万科人。笔者与他交换名片，他一看，问道“现在周刊还有纸版的吗？”
笔者答曰：“已经全面互联网化，纸刊偶尔还会出专题。”
他似有惋惜之色，与笔者合影。
下文2001年6月刊发于美的空调事业部内刊《新视界》，刊物后因故停办。
访《万科周刊》归来的梦想
想去万科看看的想法已很久了，在成行前，是带着虚心学习的态度去的，希望能获得一些关于主办刊物的宝贵经验和灵感回来。
前不久，愿望终于实现了，在经过深圳繁华街道的反复穿梭（司机不太识路）后，我们一行终于走进万科总部，建筑空间不大但不失整洁，节奏紧张但不失惬意，印象最深的应算一楼的饭厅和展示厅，初次见到的硬件和软件与《万科周刊》精致的风格有些不谋而合。
按照约定的交流内容，与《万科周刊》的编辑寒暄落座后，我们直奔主题：
编辑部有多少人？
专职还是兼职？
发行量有多大？等等。
也问了关于万科、关于王石……
对于《万科周刊》，我们最关心、也最困惑的是稿源问题，譬如如何克服内部约稿难，如何准时出刊等等，一位自称已算老编辑的小姐如实告诉我们这样一些事实，并阐释了他们对内部刊物的理解：
“我们不愿意让刊物成为企业的附属品，不过我们是用企业的视角去看万科，去看外部世界”、“《万科周刊》象企业的形象大使，带上它可以作为去车站接新员工的招贴”、“当初也曾争论过，内刊内办的旗号究竟能打多久？（注：内刊内办是指企业内刊服务企业内部经营管理活动，主要向内部员工约稿）
不过深圳部分大企业的内刊眼光都投向了企业外部，不断向外部约稿，几年坚持下来，便有了稳固的稿源，渐渐成气候了。”
谈到这里，我们急切地问：“万科员工如何看《万科周刊》？”
“象本财经杂志吧”，编辑回答得很快，也很直接。
在万科赋予企业内刊新的定义和内涵面前，我突然有一种莫名的想法和冲动：
内刊内办的生命力究竟有多久？
在于定位，抑或我们的组稿能力？
如果失去内部员工这样一个最直接、最具亲和力和现实感的读者群，内部刊物的价值用什么体现？
还有员工身后的家属？供应商？客户？他们如何认同、融入企业？
由此我想到了《新视界》，我们创办内刊的目的是希望提供一个供大家交流思想、激荡思维的阵地，将肩负起凝聚全体员工团队力量的重任，尽管它才五个月，但那是我们的理想和信念所在。
内刊内办和内刊外办是两种不同的生存方式，也许有一天我们也会象《万科周刊》那样，也能生存得很好，但我们的初衷能永远保持不变吗？
前不久，我看到了一篇介绍直销之王——戴尔的文章，戴尔的成功是一个框架和一个执着的梦想，他向世人展示了他个人对商业本质的理解，持久并近乎固执地构建IT速度的三个要素：信息、信息处理和利用信息。让我们感谢戴尔所创造的商业框架，他的成功让我们每个人反思——“如果当年我也坚持一下我的那个想法呢？”
《新视界》能成为内刊内办的典范吗？
让所有关心支持《新视界》的人们给予回答。
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