方太厨具：家族制的前世今生
作者：卓企网    来源： 卓企网    时间：2011-02-04    评论：0    点击：3757

【企业档案】

方太创立于1996年，公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位，品牌实力不断提升。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌，品牌价值连续四年位列“中国500最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中，方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一，在高端市场的占有率达到30%以上。

创始时间：1996年

创始地：浙江宁波

创始人：茅理翔

【2001年：接班人的设想】（源自《中国经济时报》，节选）

2001年，当年方太公司创始人、总经理茅理翔先生曾接受媒体采访，畅谈家族制的管理问题，全文如下：

一、创业初期，不能没有家族制

在民营企业初创阶段，这种由血缘(亲戚)、地缘(同乡)、学缘(同学)关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共渡难关。

1995年后我们二次创业，创立方太厨具有限公司搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三个著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机其风险是可想而知的，弄不好，可能成为“滑铁卢”。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持我。我儿子茅忠群原是上海交大硕士生，他那时刚从上海交大硕士毕业，正打算去美国攻博。为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险，归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。

二、做大以后，要坚持淡化家族制

民营企业发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度。方太二次创业时期，市场经济开始成熟了，企业也发展了，如今方太也算蒸蒸日上，但是我越来越感到在凶险的市场经济面前，民营企业要想站牢脚跟，必须要打破过去传统的小生产的观念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断进取，不断创新，才能立于不败之地。

为了方太事业，这些年我在金钱、招工、外协件等问题上，曾得罪了很多亲人，也曾使我们80高龄的母亲大发雷霆，大骂我不孝。比如几年前我姊姊来家照料母亲，叮嘱我必须给她下岗的女儿安排销售员工作，我没有做到，只是让招娣拿出数万元钱叫她自己去淮南开店、修房子；几个兄弟之间，大哥与我最亲近的，也是我最尊敬的兄长，但就是为了在上海代销方太吸油烟机的事，我却使他大为伤心了。或许出于一种作为大哥、伯父的情感，他想对自己兄弟、侄子的产品进行大力推广，但这确实是不利于市场管理和品牌推广的。他花了精力、财力，到头来却连自己人也不理解、不领情，是否太不合人情了？是否有了钱就忘了自己人了？有这种看法的，也包括厂内的不少人。这种痛苦，谁能理解？特别是我说了一句：“经常叫我们去协调这些事是违反公司的操作制度的，会让人家对我们产生另外的看法。”这句话严重地伤害了他的自尊心，我也觉得太不给情面了，但是为了从长计议，我还是建议他做其他生意或者办厂。

三、家族制企业，也要明晰产权

我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。那么？产权如何明晰？我有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下一颗“定时炸弹”，最终导致家族和企业的分裂。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业，现在我女儿女婿另搞了个凌克公司，而我在公司又以董事长的身份出现，不参与具体管理，公司目前运作良好，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。

四、进来还是出去， 取决于市场机制

方太现在有外协单位50余家，我女儿的凌克公司也在其中，主要生产吸油烟机的心脏部件——风机。有人认为，你不是一直主张家族成员不能参与方太管理的吗？为什么你女儿仍然留在这个圈子里？其实凌克公司最初并不想与方太发生任何联系，当时他们主要生产汽车配件，后来由于业务发展需要才转而生产风机产品。方太的主导产业是吸油烟机，吸油烟机的心脏是风机，可以说，风机的质量、成本直接关系到方太厨具的市场竞争力。我们为了提高整机质量，把市场竞争机制引入到外协件管理中来，每个关键零部件都至少有三个配套企业，我女儿的企业之所以能成为方太的配套企业，跟选接班人的性质一样，都是他们的综合实力决定的，也就是说，家族成员进来或者出去，是市场机制下优胜劣汰的结果，而不是因为她们天生就是茅氏家族的人。

方太淡化家族制，目的就是为了使经营管理能走上良性化运作的轨道。父女兄妹之间的产权清晰了，经营权和所有权的问题解决清楚了，就在很大程度上解决了家族制企业里最直接最棘手的弊端，方太几年来的成功就很好地说明了这一点。一个企业不管经营得再好，如果内耗太大，那这个企业也就岌岌可危。我们谁也不愿看到自己的亲人一手创建起来的事业，因为内耗而毁于一旦。

五、现有阶段，完全否定家族制不太可能

但按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制，特别是在经营接轨的问题上还不太可能。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色，也是一个不可违避的现实问题。

因此，赶快培养接班人，并赶快交接班，这不仅是摆在民营企业面前的大事，也是关系到整个民营企业后继有人以及民营企业事业继往开来的大事。

六、儿子能否接任总经理，要看他是不是个才

这里面更有一个非常重要的问题，交给谁？在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用，古人也有举贤不避亲之说。如果刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。

七、新旧交替，切忌两个中心；否则，后患无穷
这里还要特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。这个时期，对交接班双方来说，(即使是老子与儿子)都将是一个痛苦的磨合期，有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼。对第一代企业家来说，从无到有，从小到大，艰苦奋斗几十年，吃尽了千辛万苦，用尽了千方百计，创立了在国内有一定地位的大企业，企业就是自己的生命，对企业有多少感情，旁人无法理解。所以，在交接班中有两个心理状态：一是最好儿子接班，二是能接班成功，所以往往放心不下，总想指手画脚，问这问那，这是正常的。而接者自恃年青气盛、血气方刚，文化程度较高，新观念接受快，勇于冒险，对老一代的偏于保守、问这问那会产生摩擦，这是必然的；有时接者经验不足，出现失误，这也是正常的，千万注意多沟通，多内部协调，切忌两个中心，否则，后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践，勇于挑战，不断反思，不断改进，当接者出现失误和挫折的时候，交者要站出来挑担，并帮助他接受教训，勇于改正，只有这样交接班才能顺利完成。

八、在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足
现在有更明智的企业家，突破了原有狭隘意义上的“家族关”，吸收了五湖四海的能人，建立了牢不可破的精神共同体，使企业演变成一个和睦共处的大家庭，为企业的腾飞创造了良好的条件。
现在我已经60岁了，但是我深感忠群还年轻，这个大的一个企业，市场竞争又这么激烈，他的压力很大，我不帮他谁帮他？在交班之前我很想为他配备一个高层经理班子，使他在财务、行政、开发、营销等方面都有左膀右臂。从1999年开始，方太开始新一轮的人事调整，首先是增设了人力资源部，加强交流沟通体系、培训体系、薪酬体系、招聘体系、考核体系。两年来，方太数次在《经济日报》、《中国经营报》等刊登巨幅广告，高薪诚聘四海精英加盟方太，数十名高级管理人才脱颖而出，一支具有良好团队精神和工作技能的优秀团队为方太平稳过渡形成了一个高层智谋团。先后进行了几次较大规模招聘，几十名营销、管理专业的大学生充实到行政管理队伍中后，仅2000年就引进了大专以上毕业生63个、技术人员16个、副部长以上管理人员12个，现有170名行政人员全部达到了大专以上学历水平。

九、为争取早日避免个人行为，方太必须实现股份制改造

我们这个家族也在变。为争取早日避免个人行为，方太必须实现股份制改造，方太要与其他厂不同，董事长的决策方式就要与周围的小厂不同，要确实把拍脑袋的决策方法改过来，把一个人说了算的方法改过来，最终的目标是把企业搞好。所以我们需要大量的人才，我需要人才帮助我思考这些问题。摊子摆得这么大行吗？但是想来想去，不搞也不行。企业到了这种层次，今后董事会、总经理、监事会也要分得相当清楚。现在我们已经有管理干部进入了董事会，今后我们还要聘请外面的专家做董事，让他们来给我们出谋划策。建立现代企业管理制度还有一点，任何人都要受到组织的监督，做到有组织、有制度、有监督。权力越大，责任越重。

【2005年：探索现代家族企业管理模式】  （源自《中国企业报》）

方理翔当时接受记者采访时说：方太目前正在进入以下五个层面的改革历程。第一是产权明晰。第二是两权分离，即董事会和经理层分开。例如，我是董事长，总经理是我儿子。所有的经营管理权、所有的事我都不管了，我只管大的决策方面的事。现在很多民营企业不管是家族企业或者是非家族企业，董事长、总经理集于一身的数量的确比较多。第三是职责分离，方太聘请了大量的职业经理人，这些经理人有很多是来自跨国公司的，都是某一领域中的行家高手。他们都分别掌管一个部门，职责非常分明，不是我们家族人自己去管的。第四是淡化家族，引进职业经理人，方太的中高层都是从外面引进的职业经理人，没有方太的家族成员，包括我的女儿在方太虽然有所有权，但是没有经营权，她是另外两个公司的总经理。第五个方面是工作流程管理，总经理非常开放，他用了四大例会为中心的流程管理，流程管理大量授权给大家。再就是绩效考核制度的建立。我想我们这个企业是家族企业，但是我们已经建立了现代企业的制度。

【现在和未来：文化、价值观和百年梦想】

当年的公司创始人 茅理翔已担任集团董事长，而其子茅忠群则升任集团总裁，已扛起事业传承的大旗，在方太官网的致辞中，茅忠群写道：方太是什么？这是个关乎方太生存与发展的问题。方太是什么？这是个关系方太使命和价值观的问题。一个人，只有当他弄清自己的人生理想和目标后，才能执着地去追求，不断地去拼搏；一个企业，只有当他弄清自己的使命和愿景后才能健康发展，永续经营。