京瓷：“阿米巴经营”成就50年持续盈利神话
作者：卓企网    来源： 卓企网    时间：2011-11-24    评论：0    点击：3373

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日本京瓷创始人稻盛和夫在其《在萧条中飞跃的大智慧》一书中写道：如果利润率达到15%、20%，极端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。

过去有过所谓“石油冲击”，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在“京瓷”50年的历史中，从来没有出现过一次亏损，也就是说50次的年度决算，年年赢利。

和“稻盛和夫在半年内让日本航空扭亏为盈”事件一样，京瓷50年持续盈利再次成为业界关注和热议的话题。

【关于阿米巴经营】

在京瓷公司，“变形虫”（音译阿米巴）就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来干，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。

变形虫有几个原则，一个是相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；再一个就是单纯化，把一个工程尽量分成一个个最单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之缩小。而如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之而重新去排列组合。也就是说，随时根据生产的需要，伸缩自在，变化自如。所以这种生产小组，就叫做“变形虫”。

在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任。而变形虫的组合变了，负责人也就换了。

京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：

第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费；

第二，作为独立事业应有足够的完整性；

第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。

这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。而每一个变形虫的规模尽量缩小，又是承担最为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、问题，也就可以随时地发现、纠正。

【卓企点评】

敬天爱人的经营哲学很难复制，因为稻盛和夫独一无二，但其推行的经历理念和管理方法完全可以学习、借鉴，京瓷的“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。

大企业，小运作，是企业保持活力和竞争力的必然选择，但阿米巴模式该怎样导入？如何适应中国企业？这需要我们去探索和实践。笔者建议从以下几个方面入手，即搭建四个框架性的管理机制和运作系统：

建立企业内部交易结算和市场压力传导机制：“全员经营”不是全体员工面向市场、面向客户，销、产、研、后勤只有分工与协作，才能快速应对市场，否则就是一群乌合之众。

建立责任制考核系统：公司、事业部（中心/单元）、科室/车间、班组逐级建立绩效考核制度，考核结果承上启下，目标分解到底，责任落实到人。

建立机动有序的组织体系：中国员工有强烈的“定位”意识，部门归属？向谁汇报？哪些人归我管？如果消除了架构和层级管理，不确定的、多变的组织架构将对员工管理形成巨大的挑战，如何划小核算单元和如何设立组织架构需要平衡。
     建立能激发员工自主性和能动性的权利分享系统：权限和利益分享如果不能与责任对等，员工就不可能成为企业经营的主角，这也违背了“利他”的经营哲学。

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